第二次創業一開始，我其實很自然地把注意力放在產品上。
這很合理。第一個版本怎麼切、第二個版本怎麼驗證、BD 怎麼講、技術怎麼做、商業模式怎麼站住，這些看起來都很像最早會把公司拖住的問題。
結果真的跑過一輪之後，我才發現不是。
產品當然難。市場也難。但真正讓公司時間線扭曲得最嚴重的，往往是人。
而且不是那種很戲劇化、一次爆炸的方式。比較像漏水。你一開始只覺得好像哪裡不順，後來才發現整間屋子都在慢慢受潮。
我一開始挑人的標準，不算隨便
第二次創業時，我其實很認真在找共同創辦人和 early team。
我看過很多 profile，也聊過很多人。LinkedIn、cofounder matching 平台、各種社群和人脈，只要我當時碰得到的，我都試過。我不是真的天真到覺得熱血就夠。我也知道早期團隊如果組錯，代價會很大。
所以我一開始挑人的標準，不算低。
我會看他有沒有創業經驗，或至少有沒有 freelancing、自己扛案子的經驗。我會特別注意那種已經不再被大公司綁住、比較有可能承受不確定性的人。能力我當然也看，履歷也看。甚至一開始我還是會被那些看起來很漂亮的背景吸引，像名校、大公司、高階 title 這些。
只是我後來才知道，這些訊號很容易騙人。
不是別人在故意騙你，而是你會不小心把一個人在既有組織裡活得很好，誤判成他也能在沒有結構、沒有資源、沒有下屬的狀態下把事情做起來。
這兩件事，其實差很遠。
我很早就知道，很多人想要的是創業的結果，不是創業本身
找人的過程裡，有一類情況其實很快就能篩掉。
一開口就問會拿到多少錢的人，我通常不會往下談太多。不是因為創業不能談錢，而是因為在那個階段，我找的不是員工。我找的是能不能一起扛風險、一起把事情從無到有做出來的人。如果一開始最在意的是現在能拿多少，那通常我們看的就不是同一件事。
問題是，真正麻煩的不是這種一看就不對的人。
真正麻煩的是那些一開始很有熱情，講起來很像 founder，願景也會講，commitment 也會講，甚至會跟你說不領薪沒有關係，結果真的進來之後，才慢慢露出另一種樣子。
做事很被動。需要人盯。遇到髒活就開始退。壓力一大就開始失去判斷。對創業的想像停在故事感，沒有耐受到創業實際長什麼樣子。
我後來慢慢發現，很多人不是壞，也不是笨。
只是他想要的是創業的結果，不是創業本身。
他想要的是成長、頭銜、未來的 upside、自由、故事感。這些都很正常。問題在於，創業前期先來的通常不是這些。先來的多半是混亂、重工、尷尬的 BD、看不到頭的 recruiting、做了也沒人稱讚的基礎建設。
如果一個人對這些東西沒有耐受度，再漂亮的創業敘事都撐不久。
履歷很強，不等於能做零到一
我後來有一個很直接的教訓。
有些人履歷真的很漂亮。名校、大公司、高階 title，看起來像是你如果能把這種人拉進來，團隊會立刻穩很多。
結果真正進來做事之後，你才會發現另一個現實。很多在大公司待很久的人，強的是在既有資源、既有角色、既有團隊裡做判斷、做管理、做溝通。這些能力當然有價值，但如果回到零到一，很多事情不是講清楚就會有人幫你做，也不是把事情拆出去就會自己跑。
你得自己把手弄髒。
你得自己去碰那些沒有 SOP、沒有助理、沒有下屬、做了也不一定有成果的事。
這時候，履歷能不能轉成戰鬥力，差很多。
我後來才真的接受一件事。履歷強，不一定代表能創業。頭銜高，不一定代表 owner mindset 強。甚至有時候，待過太舒適的環境，反而更難適應早期新創那種每件事都得自己把它拖過線的狀態。
這一課對我後來看人影響很大。因為它不只改變我怎麼找 cofounder，也改變我怎麼看 hiring、ownership、還有一個人在沒有結構時會不會自己長出結構。
我後來更在意 integrity，而且是那種很無聊的 integrity
如果今天要我講，早期共同創辦人最重要的是什麼，我現在不會先講能力，也不會先講速度。
我會先講 integrity。
而且不是那種很大的道德宣言。是很無聊、很基本的 integrity。對進度誠不誠實。對自己做不到的事情會不會硬撐。對外講話會不會為了拿到機會就故意講過頭。遇到壓力時，底線會不會開始往後退。
我後來碰過一種狀況，是對方很會講，也很敢衝，表面上看起來很像新創會需要的人。真的合作之後，我才慢慢發現，我們對一些很基本的事情看法完全不一樣。
例如，能不能對客戶講不完整的話。能不能對投資人包裝過頭。能不能先把事情說得比較漂亮，等拿到機會再說。
有些人會覺得，創業本來就是高壓狀態，適度靈活一點很正常。問題是這個「靈活」如果一路滑下去，最後很容易就變成我不能接受的樣子。
那時候我才真的意識到，能力不夠，最多是拖慢。價值觀不一樣，才會把整個東西拉到不同方向。
這種差異不是磨合就會消失。
我犯過一個很典型的錯，就是太晚處理
這件事我不能都怪別人，我自己也有責任。
我其實很早就看過一些警訊。
有人做事品質不穩。有人嘴上說願意投入，實際上還是很像員工心態。有人抗壓很低，事情一不順就開始退。這些東西不是完全沒有跡象，只是我那時候常常會想，再給一次機會好了。再磨合看看。再撐一下。因為重新找人真的很花時間，也很花錢。
而且每次重找，代價都不只是重新面談幾個候選人而已。你還要承受另一種成本。時間被拖掉。原本其他可能的人選被你放掉了。你自己對團隊的信任感也被磨掉一點。
所以有一段時間，我其實是靠沉沒成本在做決策。不是因為我不知道哪裡不對，而是因為我太不想重來。
現在回頭看，這是很典型，但也很貴的一種錯。
早期團隊裡，找錯人本來就會發生。真正貴的通常不是找錯，是明明知道有問題，還希望它自己變好。
這件事也不是只有我自己遇到
我現在不太會把這段經驗寫成「很多人都不行」。這樣寫太省事了，也太沒有幫助。
比較接近的說法應該是，能勝任超早期創業的人，本來就很少。
因為這不是一般工作能力的放大版。
它需要的是另一組東西。對不確定的耐受度。對低回饋週期的耐受度。能不能一邊做很底層的事，一邊還不把自己的判斷丟掉。能不能在沒有結構的時候，自己長出一點結構。
這些能力，很多人在大公司裡根本沒有機會被測試。不是他不好，是那個環境本來就不需要。
所以我現在比較不會用頭銜去猜一個人適不適合創業。我會看他面對模糊的時候怎麼動，面對髒活的時候怎麼反應，面對壓力的時候底線會不會移動。
這些東西，比履歷上那一排公司名字有用得多。
而且這不只對創業有用。回到公司裡，我現在也更在意同一件事: 一個人是會在模糊裡主動長出責任邊界，還是永遠等別人把邊界畫好才動。這種差異，在協作、 hiring，甚至產品 ownership 上，都非常實際。
產品難，是真的。但人會直接決定你有沒有資格走到下一題
我以前以為最難的是產品。
怎麼定義問題、怎麼切 MVP、怎麼設計商業模式、怎麼把技術做成不是玩具的東西。這些當然都難，我到現在也不會說它們不難。
只是第二次創業真的跑過之後，我才知道人對時間線的破壞力有多大。
產品做慢了，通常還能補。功能切錯了，可以砍。市場假設錯了，可以 pivot。可是如果你旁邊的人不對，你每天做的很多事情都會開始變形。原本應該往前走的東西，會變成你在補洞。原本該一起扛的，會慢慢變成只有你在扛。
而且最麻煩的是，這種消耗通常不是一次爆掉。它是慢慢滲進來的。
你會先覺得只是有點不順。後來覺得怎麼很多事情都做得很慢。再後來你會發現，自己其實已經花了很多力氣在處理本來不該存在的 friction。
等你真的承認這件事的時候，通常已經被拖掉不少時間了。
這一輪創業，我留下來的不是怨氣，而是一個更務實的標準
如果今天再讓我從頭找一次共同創辦人，我還是會看能力，因為能力當然重要。
但我會把順序改掉。
我會先看這個人有沒有 integrity。再來看他是不是真的有 owner mindset。再來才是他會不會講，履歷漂不漂亮，曾經在哪裡當過什麼。
因為我現在比較相信，能力不夠的人很容易看見。價值觀不一樣的人，反而很容易一開始看不見。而後者通常更貴。
這篇比較像是團隊和共同創辦人的那一課。下一篇我想寫另一面。就算人找對了，市場也不一定會照你想的那樣動。很多旅宿都知道 OTA 的問題，但知道，不代表現在就會改。